Ao incorporar sensores, conectividade e interatividade aos tradicionais blocos de montar, fabricante mostra como a tecnologia pode redefinir produtos, concorrentes e fontes de receita
A Lego continua vendendo peças de plástico, mas já não pode ser compreendida apenas como uma fabricante de brinquedos. A empresa dinamarquesa passou a incorporar software, sensores e experiências digitais ao centro de sua estratégia, mostrando como a tecnologia pode transformar um negócio sem substituir o produto que o tornou conhecido.
No primeiro semestre de 2026, a receita da companhia aumentou 21% e alcançou 41,9 bilhões de coroas dinamarquesas, aproximadamente US$ 6,5 bilhões. As vendas aos consumidores cresceram 22%, enquanto o lucro líquido avançou 32%, chegando a 8,6 bilhões de coroas. A empresa também ganhou participação em um mercado global de brinquedos que cresceu em ritmo inferior. Os números foram divulgados pela própria Lego.
Os resultados não podem ser atribuídos exclusivamente à digitalização. O desempenho também foi impulsionado por um portfólio diversificado, com mais de 330 lançamentos, além de parcerias com marcas como Star Wars, Pokémon, Fórmula 1 e Copa do Mundo. Entretanto, a expansão da engenharia de software e o desenvolvimento de produtos interativos revelam uma mudança mais profunda na maneira como a companhia compreende o próprio negócio.
A tecnologia muda até a definição do concorrente
Durante décadas, os principais concorrentes de uma fabricante de brinquedos eram outras empresas do mesmo setor. A disseminação de smartphones, jogos eletrônicos, plataformas de vídeo e redes sociais modificou essa lógica.
A concorrência passou a ocorrer também pelo tempo e pela atenção das crianças. A Lego não disputa apenas uma compra com outras fabricantes. Disputa minutos de entretenimento com telas, aplicativos, jogos e conteúdos digitais.
Essa mudança de percepção interfere diretamente na estratégia. Em vez de abandonar o brinquedo físico para tentar reproduzir o modelo das plataformas digitais, a companhia decidiu acrescentar ao seu produto algumas das características que tornam as telas atraentes: reação imediata, estímulos sonoros, iluminação, personalização e interatividade.
A resposta foi o sistema Smart Play, formado por peças inteligentes equipadas com sensores. Os chamados Smart Bricks identificam movimentos, cores, personagens e outros componentes, respondendo com luzes e sons durante a brincadeira. A tecnologia permanece integrada ao formato tradicional, permitindo que a experiência digital aconteça sem eliminar a manipulação física das peças.
A companhia também triplicou sua equipe de engenharia de software, segundo o Financial Times. O movimento demonstra que a área tecnológica deixou de funcionar somente como suporte operacional e passou a participar da concepção dos produtos e da própria geração de receita.
O mesmo produto, uma nova camada de valor
A experiência da Lego ajuda a demonstrar que transformação digital não significa necessariamente substituir tudo o que existe. Em muitos casos, a mudança ocorre quando a tecnologia acrescenta uma nova camada de valor a um produto consolidado.
O bloco de montar continua sendo reconhecível, compatível com outras peças e baseado no mesmo princípio de construção. O que muda é a experiência oferecida ao consumidor. Com sensores e software, o produto passa a responder às ações, receber atualizações e se conectar a diferentes personagens e universos narrativos.
A tecnologia também amplia as possibilidades comerciais. Uma mesma infraestrutura pode ser utilizada em conjuntos associados a diferentes propriedades intelectuais. Isso permite criar novos lançamentos, prolongar o relacionamento com o consumidor e articular brinquedos, jogos, filmes, personagens e experiências digitais.
O produto deixa de ser somente um objeto vendido uma vez. Ele passa a integrar um ecossistema capaz de receber conteúdos, funcionalidades e combinações adicionais.
Tecnologia como decisão estratégica
O caso evidencia que a adoção de tecnologia pode modificar diferentes dimensões de uma empresa:
- O produto, que deixa de ser exclusivamente físico e passa a incorporar software e conectividade.
- A concorrência, que passa a incluir empresas e experiências de outros setores.
- A estrutura interna, com profissionais de tecnologia participando das decisões sobre inovação e mercado.
- O modelo de receita, que pode combinar venda de produtos, conteúdo, licenciamento, atualizações e serviços digitais.
- A relação com o consumidor, que continua depois da compra e pode ser renovada por novas funcionalidades.
- As parcerias, com a integração entre empresas de software, fabricantes, produtoras de conteúdo, marcas e desenvolvedores de jogos.
Essa transformação começa menos pela compra de uma ferramenta e mais por uma pergunta empresarial: de que maneira a tecnologia pode ampliar o valor que a empresa já entrega?
O que as empresas podem aprender
O caso da Lego mostra que inovar não significa necessariamente abandonar o negócio central. A transformação pode começar pela identificação de mudanças no comportamento do consumidor e pela incorporação de tecnologia ao que a empresa já faz bem.
Outro aprendizado está na forma de enxergar a concorrência. Uma empresa não disputa espaço apenas com organizações do mesmo setor, mas com qualquer produto ou serviço que concorra pelo tempo, pela atenção e pelos recursos de seu público.
Para as empresas de tecnologia, essa mudança amplia o mercado. As oportunidades não estão somente na venda de sistemas e serviços digitais, mas também na criação de soluções capazes de transformar produtos, experiências e modelos de negócio de outros segmentos.
No Rio de Janeiro, essa possibilidade encontra espaço em áreas como energia, saúde, turismo, educação, indústria, varejo, audiovisual, cultura, games e entretenimento. A combinação com inteligência artificial, Internet das Coisas, sistemas embarcados, análise de dados e plataformas digitais pode criar novos produtos e fontes de receita.
A principal lição não está em colocar sensores em todos os produtos, mas em compreender como a tecnologia pode ampliar o valor entregue ao consumidor sem eliminar aquilo que sustenta a identidade da empresa. O negócio central permanece, mas passa a operar dentro de uma estratégia mais ampla.
Texto: Redação TI Rio
Curadoria Editorial: Bruno Nasser