Os constantes desafios da TI nas corporações, em especial no novo cenário, móvel, mais vulnerável e complexo, têm abalado o sono de muitos CIOs. A missão de ser um gestor de tecnologia da informação bem-sucedido, portanto, não é tarefa fácil. Com o objetivo de identificar esse atual universo e ajudar a aprimorar estratégias, a Ernst & Yong (EYT) realizou o estudo The DNA of the CIO, com 301 profissionais seniores de empresas com base na Europa, América do Norte, Ásia, América Latina (incluindo Brasil), Austrália e África do Sul.
A pesquisa traça um perfil dos líderes da área, abordando expectativas, desafios e habilidades necessárias para os que ocupam cargos de gerência nesse setor. Também foram ouvidos outros 40 executivos C-levels de grandes corporações, entre elas a própria EYT, a Roche e a Heinz, sobre impressões a respeito de tais profissionais. Entre as conclusões, destaca-se a necessidade de mudança da relação entre CIOs e C-levels.
Enquanto 60% dos CIOs dizem agregar valor na definição de estratégias corporativas, apenas 35% de seus colegas C-levels concordam. Com isso, somente 43% dos CIOs afirmam estar envolvidos nos processos de decisão. Segundo o estudo, 38% dos entrevistados apontam a falta de apoio de outros executivos de alto nível como um obstáculo. Muitos líderes mantêm as discussões em torno dos orçamentos de TI, impedindo um diálogo mais amplo sobre o valor da tecnologia.
Elisabete Waller, sócia de Consultoria da área de Tecnologia da Ernst & Young, afirma com base nos resultados que o CIO precisa, de fato, transformar-se, considerando que a maior parte dos que participaram do levantamento está mais preocupada em manter o negócio funcionando e com a sua segurança, distanciando-se de uma ação mais estratégica na organização.
Assim, segundo ela, poucos são vistos como profissionais de transformação, que agregam valor ao negócio. “A maioria dos CIOs ainda fala muito mais de tecnologia do que de negócios. Apenas 17% deles disseram ter posição de executivo que participa das discussões de business da companhia. Enquanto isso, 48% dos C-levels os enxergam como profissionais que não estão prontos para discutir negócios com eles”, destaca Elisabete.
Diante do quadro que se desenhou com o levantamento, Elisabete diz que os CIOs têm hoje a missão de fazer com que os CEOs os enxerguem como profissionais de negócios. O desafio, prossegue a executiva, é de renovação do perfil e provar para o alto comando da empresa que estão prontos. “É um processo de convencimento”, reforça, acrescentando que por essa razão, devem mudar a postura de apenas discutir budget com os CEOs e tecnologia, mantendo um discurso mais pautado no business.
As análises da Ernst & Young vão ao encontro dos resultados revelados em pesquisa recente realizada pela revista CIO nos Estados Unidos. O estudo identificou que por inúmeras posturas inadequadas, como pautar as conversas com o CEO com base em tecnologia e budget, estão reduzindo o tempo de mandato dos CIOs a não mais do que cinco anos e quatro meses – marca que também está em linha com a que foi identificada no estudo da Ernst & Young, que registrou mandato do CIO entre cinco e seis anos.
Mas nem sempre é culpa dos CIOs. “Pode ser que a empresa mude de lado ou que eventos dominem estratégias bem-intencionadas”, argumenta Weis Peter Weis, CIO da Matson, empresa norte-americana de logística e transporte oceânico, que participou do estudo da CIO. “Pode ser uma mudança de administração ou de direção. Há sempre muita turbulência que os CIOs têm de tentar atravessar. É uma questão de sorte”, afirma.
“Alguns duram porque a empresa não exigiu grandes façanhas de TI”, observa Martha Heller, presidente da Heller Search Associates e colunista da CIO. Quando a empresa visa realizações importantes e as coisas não funcionam, o comandante da TI pode rapidamente tornar-se um bode expiatório, acrescenta.
Por essa razão, o estudo da CIO [assim como no da Ernst & Young], recomenda que falar de tecnologia e não de finanças pode ser um tiro no pé. “Se você aborda o CEO e quer conversar sobre o incrível novo subsistema de armazenamento que você acabou de instalar, isso é uma armadilha”, avisa Rick Roy, CIO há nove anos na Cuna Mutual Group, empresa de serviços financeiros e seguros, nos Estados Unidos. “Você pode traduzir o que está fazendo em linguagem de negócios? Como isso está ajudando sua empresa em relação aos seus concorrentes? Essa é um conversa muito diferente daquela sobre o novo recurso do dia”, ensina.
“Há um fator de embaraço para os CEOs quando você começa a falar sobre tecnologia. Eles não querem saber nada sobre isso, e sentem-se desconfortáveis com a conversa”, observa Weis. “Você precisa ser capaz de falar a linguagem de finanças corporativas do CEO. O que é um balanço? Eles não querem saber sobre tecnologia e sentem-se desconfortáveis com conversas a respeito do assunto. Gostam de falar do negócio e do mercado. Como se mede o retorno sobre o capital investido?”
Mas fato é que poucos CEOs acreditam que suas equipes de TI, incluindo os CIOs, estão preparados para o futuro. É o que apontaram apenas 15% deles no estudo da Ernst & Young. O mais interessante, entretanto, é a ambiguidade revelada, segundo Elisabete. “Ao mesmo tempo em que o board sinaliza o despreparo de suas equipes de TI para o futuro, 52% dos CIOs responderam que têm papel importante na tendência dos negócios”, ressalta.
Isso significa, na avaliação de Elisabete, que está havendo um ruído nas interpretações ou ações entre as duas esferas. “Os CIOs dizem que estão mudando, estão em processo de transformação, mas isso não está sendo visto dessa forma pelos CEOs”, assinala, acrescentando que essa perspectiva é ainda mais confirmada em outra questão. “Quando perguntados sobre se o CIO terá papel cada vez mais importante na mudança dos negócios, perto de 80% dos CIOs disseram que sim, contra o sim de 60% dos CEOs.”
O fantasma da mudança de CEO
No estudo da CIO, as opiniões mostram que um dos momentos mais difíceis para um CIO permanecer em seu cargo atual é quando um novo CEO assume. Em alguns casos, a batalha é perdida antes mesmo de começar. Quando você consegue um momento presencial com o CEO, há algumas conversas que vocês precisam ter, orienta Roy, CIO da Cuna há nove anos.
“Uma delas é verificar se o CIO e o CEO concordam sobre o que é esperado da TI. A outra é uma avaliação da situação. Você e o CEO enxergam o atual estado das operações de TI da mesma forma?”
“Se eu acho que tudo está bem e o novo CEO acredita que tudo está errado, precisamos procurar saber por que temos pontos de vista diferentes e o que vamos fazer sobre isso”, avisa Roy. “Você não pode simplesmente ficar a 180 graus de distância do que o novo líder está pensando, porque isso não é sustentável.”
É importante que os CIOs encarregados sejam capazes de demonstrar – com informação e realização sólida – o valor dos seus departamentos de TI. “Isso é importante”, aponta Roy. “Se você tiver a oportunidade de contar sua história como CIO, faça justamente como faria para o seu conselho. A maioria das apresentações que faço para o nosso conselho leva 20 minutos.”
“Ter profundo conhecimento da indústria é outra vantagem fundamental para ficar muito perto do CEO”, ensina Weis. Ele recomenda: “Conheça sua indústria e a indústria do seu líder. Se você conhecer a empresa e como o CEO é avaliado, quanto mais alinhado você estiver, mais probabilidade terá de ser bem-sucedido. Reconheça os valores, anote-os e pense neles. Opere alavancando esses valores e não tentando mudá-los”.
Atributos fundamentais para os CIOs
O momento agora é de afinar as estratégias, rever posturas e começar 2013 com um plano para reverter o quadro. Pegando carona nos resultados do estudo da Ernst & Young, a seguir, de acordo com as opiniões dos CEOs participantes, a lista das oito atribuições fundamentais para os CIOs, por ordem de importância. Quem deseja estar alinhado com os CEOs, anote:
1- Liderança [81%]
2- Comunicação e capacidade de influenciar [79%]
3- Capacidade de abordagem analítica e organizacional do negócio [77%]
4- Capacidade de gestão de projetos e gestão de mudanças [74%]
5- Conhecimento em tecnologia e now how em tendências de TI e sugerir soluções [64%]
6 – Conhecimento das estratégias de negócios da companhia [64%]
7 – Conhecimento em gerenciamento financeiro [51%]
8 – Conhecimento da indústria de atuação da empresa [48%]
Site: Computerworld
Data: 03/12/2012
Hora: 07h30
Seção: Carreira
Autor: Solange Calvo
Link: http://computerworld.uol.com.br/carreira/2012/12/03/perfil-da-ti-precisa-mudar-para-ganhar-status-e-confianca-do-ceo-diz-estudo/