A renúncia do fundador da Nvidia mostrou que até a empresa mais valiosa do planeta treme quando tudo passa por uma pessoa só. No Brasil, onde nove em cada dez empresas são familiares, o alerta pesa ainda mais.
Durante 33 anos, falar da Nvidia foi falar de Jensen Huang. A jaqueta de couro, as apresentações lotadas, a figura que virou o rosto público da corrida pela inteligência artificial. Na última quinta-feira, essa equação se desfez de uma vez, e o mercado mostrou, em poucas horas, quanto vale uma empresa quando seu centro de gravidade desaparece.
O episódio tem nome na literatura de gestão: risco de pessoa-chave. E ele não é exclusividade de gigantes do Vale do Silício. Está presente, em escala proporcional, em boa parte das empresas de tecnologia do Rio de Janeiro e do Brasil como um todo.
O que aconteceu
No dia 12 de novembro, Jensen Huang deixou, com efeito imediato, os cargos de CEO, presidente e membro do conselho de administração da Nvidia, empresa que cofundou em 1993. A saída veio poucos dias depois de o executivo admitir publicamente um relacionamento extraconjugal com uma executiva da Megaspeed, empresa de data centers de Singapura e cliente da Nvidia, que autoridades americanas suspeitam ter ligação com a inteligência chinesa. Reportagens da imprensa americana apontaram ainda um segundo relacionamento, com uma subordinada. O conselho abriu uma investigação independente e afirmou não ter motivos para acreditar que segredos da empresa ou da segurança nacional dos Estados Unidos tenham sido comprometidos.
A reação do mercado foi imediata. No pior momento do pregão, as ações chegaram a cair quase 14%, o que significou algo na casa dos US$ 600 bilhões em valor de mercado evaporando. Ao longo do dia, os papéis recuperaram parte do terreno e fecharam em queda de 4,34%. Antes da renúncia, analistas ouvidos pela CNBC já estimavam que a saída de Huang poderia derrubar a ação em até 20%, e o papel acumulava perdas superiores a 20% no último mês, desde que o caso veio à tona.
No lugar de Huang, assume interinamente Colette Kress, diretora financeira da Nvidia desde 2013 e uma das executivas mais conhecidas pelos investidores. Harvey C. Jones, ex-CEO da Synopsys e conselheiro de longa data, torna-se o primeiro presidente do conselho da história da empresa e vai conduzir a busca por um sucessor definitivo, considerando nomes internos e externos.
O problema não é o escândalo, é a concentração
É tentador ler o caso como uma história sobre conduta pessoal. Mas, do ponto de vista da gestão, o escândalo foi apenas o gatilho. O mesmo efeito poderia ter vindo de uma doença, de um acidente ou de uma disputa societária. O que transformou um problema pessoal em uma crise de centenas de bilhões de dólares foi o grau de concentração da empresa em torno de uma única pessoa.
Huang não era apenas o executivo que definia estratégia e alocava capital. Analistas descrevem um fundador profundamente envolvido no planejamento de produtos, nas decisões técnicas e na operação do dia a dia. Ele próprio dizia, em entrevistas, desconfiar de planos clássicos de sucessão, preferindo apostar na transmissão de conhecimento dentro da empresa. Em janeiro deste ano, a Bloomberg já registrava que a Nvidia não tinha um sucessor claro para o seu CEO estrela.
Há ainda um detalhe de governança que diz muito: até a semana passada, a Nvidia nunca tinha tido um presidente do conselho separado do comando executivo. Quem era fiscalizado e a instância que deveria fiscalizar se confundiam na mesma figura.
O caso traz também uma camada que interessa especialmente a quem trabalha com tecnologia e segurança digital. A suspeita que cerca o episódio é a de uma operação de inteligência mirando justamente o homem no centro da empresa. Quem concentra acesso, conhecimento e decisão não é só um ponto único de falha: é também um alvo único. Engenharia social sempre procura o elo que, sozinho, abre mais portas.
O que segurou a Nvidia
Vale olhar para o outro lado da moeda. A diferença entre os quase 14% de queda pela manhã e os pouco mais de 4% no fechamento diz algo sobre o valor da estrutura. A Nvidia tem um roteiro de produtos definido, um corpo técnico sênior robusto e uma demanda por computação de IA que não depende do humor de um executivo. Como resumiu o analista Dan Alpert, da Westwood Capital, os clientes não vão cancelar seus pedidos e o planejamento dos próximos dois anos já está em curso.
Ou seja, mesmo uma empresa construída em torno de um fundador carismático consegue amortecer o choque quando há processos, pessoas e contratos que existem para além dele. O que a Nvidia ainda precisa encontrar é alguém que substitua não apenas o cargo de CEO, mas o papel de figura central de uma indústria inteira.
Da Califórnia para a realidade brasileira
Se o risco de pessoa-chave abalou a Nvidia, imagine o que ele representa para uma empresa de 20, 50 ou 200 pessoas no Rio de Janeiro.
Os números do país ajudam a dimensionar a questão. Cerca de 90% das empresas brasileiras têm origem familiar, e elas respondem por algo em torno de 75% dos empregos. Ainda assim, um levantamento da Deloitte em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) mostrou que apenas 11% das empresas familiares brasileiras analisadas investem em iniciativas estruturadas de sucessão, contra 64% na média global. Dados do Sebrae citados pelo IBGC indicam que só cerca de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração, e apenas 5% alcançam a terceira.
No ecossistema de tecnologia, o risco ganha contornos próprios. É comum encontrar empresas em que o fundador é, ao mesmo tempo, o principal vendedor, o dono do relacionamento com os maiores clientes, o arquiteto do sistema que ninguém mais entende por inteiro e a única pessoa com a senha de administrador da conta na nuvem. Programadores têm até um nome para isso, o “fator ônibus”: quantas pessoas precisariam ser atropeladas por um ônibus para o projeto parar. Em muitas empresas, a resposta é uma.
O Brasil, aliás, conhece bem os dois desfechos possíveis. Aqui no Rio, o Grupo X, de Eike Batista, é talvez o exemplo mais emblemático de um conglomerado cujo valor de mercado estava ancorado na credibilidade de uma única figura: quando a confiança nele ruiu, entre 2012 e 2013, o castelo ruiu junto. No sentido oposto, o Magazine Luiza é frequentemente citado como caso de transição bem-feita: a passagem do comando de Luiza Helena Trajano para Frederico Trajano, em 2016, foi preparada ao longo de anos, com a fundadora seguindo no conselho.
O mercado de investimentos, por sua vez, já precifica esse risco, mesmo quando o empresário não. Fundos de venture capital costumam incluir cláusulas de pessoa-chave nos contratos com startups, e existe no Brasil o chamado seguro de pessoa-chave, desenhado justamente para proteger a empresa da perda de alguém insubstituível. Quando um investidor exige esse tipo de garantia, está dizendo, com todas as letras, que enxerga ali um ponto frágil.
Cinco perguntas para a próxima segunda-feira
Para empresários e gestores do setor, o caso Nvidia rende um exercício simples, que cabe em uma reunião de diretoria:
- Se eu me ausentar por 90 dias, quem decide? Ter um substituto interino definido e formalizado, por escrito, já resolve boa parte do pânico de uma saída inesperada.
- Onde mora o conhecimento crítico? Se a arquitetura do produto, os acordos com clientes e os processos-chave estão na cabeça de uma pessoa, eles não pertencem à empresa. Documentar é uma forma de patrimônio.
- Quem tem as chaves? Credenciais de sistemas, contas em nuvem, procurações bancárias e certificados digitais concentrados em uma única pessoa são um risco operacional e de segurança. Gestão de acessos com mais de um responsável é proteção, não burocracia.
- O cliente compra a empresa ou compra você? Relacionamentos comerciais que dependem exclusivamente do fundador evaporam junto com ele. Distribuir esse contato entre a equipe é parte da sucessão.
- Quem fiscaliza quem decide? Mesmo empresas pequenas podem ter um conselho consultivo. Separar o comando executivo da instância que o acompanha foi justamente a primeira medida da Nvidia depois da crise.
O recado
Jensen Huang não criou o boom da inteligência artificial, mas o boom fez dele o rosto da indústria. A Nvidia vai sobreviver à sua saída, provavelmente com cicatrizes, porque construiu, apesar de tudo, uma estrutura capaz de absorver o choque. Para uma empresa de tecnologia no Rio, o desafio tem cifras menores, mas proporções maiores.
Planejar sucessão não é falar de morte, de escândalo ou de aposentadoria. É garantir que a empresa valha mais do que qualquer pessoa dentro dela, inclusive o seu fundador.
Texto: Bruno Nasser, com informações de CNBC, Fox Business e Brazil Journal.