Por Pablo Braga
Nos últimos anos, poucas discussões ganharam tanta relevância no ambiente empresarial quanto a saúde mental no trabalho. O tema deixou de ser tratado apenas como uma questão individual ou restrita ao departamento de Recursos Humanos e passou a ocupar espaço nas decisões estratégicas das empresas. E não poderia ser diferente. Em um mundo corporativo marcado por metas agressivas, mudanças constantes, pressão por produtividade, trabalho remoto, comunicação digital intensa e dificuldade de desconexão, cuidar da saúde mental dos colaboradores tornou-se uma responsabilidade de gestão.
Nesse contexto, a atualização da NR-1, ao explicitar a necessidade de considerar os riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais, representa um marco importante para as empresas brasileiras. Para muitos empresários, a primeira reação pode ser enxergar a nova exigência apenas como mais uma obrigação legal, mais um documento a ser produzido, mais uma demanda de compliance. Mas essa leitura é limitada.
A NR-1 deve ser vista também como uma oportunidade. Uma oportunidade para as empresas olharem com mais profundidade para a forma como o trabalho é organizado, para a qualidade da liderança, para o equilíbrio das jornadas, para a clareza das responsabilidades, para os canais de escuta e para a cultura que está sendo construída no dia a dia.
Como empresário do setor de tecnologia, vejo esse movimento como especialmente relevante para o nosso segmento. Empresas de tecnologia, muitas vezes, não lidam com os riscos ocupacionais tradicionais de uma indústria, como máquinas pesadas, produtos químicos ou ambientes fisicamente perigosos. Mas lidam, diariamente, com riscos menos visíveis: sobrecarga mental, urgência permanente, pressão por entregas, mudanças constantes de prioridade, excesso de reuniões, comunicação fragmentada, isolamento no trabalho remoto e dificuldade de separar vida pessoal e profissional.
Esses riscos não aparecem em um capacete quebrado ou em uma máquina sem proteção. Eles aparecem no aumento do absenteísmo, na queda de engajamento, na rotatividade, nos conflitos internos, na perda de produtividade, na exaustão silenciosa e, em muitos casos, no afastamento de profissionais talentosos.
Por isso, a discussão sobre NR-1 e riscos psicossociais precisa ir além da pergunta: “O que preciso fazer para cumprir a lei?”. A pergunta mais importante deve ser: “Como posso usar esse momento para tornar minha empresa um lugar mais saudável, produtivo e sustentável para trabalhar?”.
O que a NR-1 muda na prática
A NR-1 estabelece as disposições gerais sobre segurança e saúde no trabalho e serve como base para o gerenciamento dos riscos ocupacionais nas empresas. Em termos práticos, ela exige que as organizações tenham uma gestão estruturada dos riscos relacionados ao trabalho, por meio do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, conhecido como GRO, e do Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR.
O ponto central da atualização é que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho passaram a ser tratados de forma mais explícita dentro desse gerenciamento. Isso significa que as empresas precisam identificar, avaliar e adotar medidas de prevenção também para riscos associados à organização do trabalho, à gestão, às relações profissionais e às condições psicossociais do ambiente laboral.
Na prática, isso pode envolver fatores como excesso de carga de trabalho, metas incompatíveis com os recursos disponíveis, falta de clareza de papéis, baixa autonomia, comunicação deficiente, assédio, conflitos recorrentes, isolamento, ausência de apoio da liderança e mudanças organizacionais mal conduzidas.
Para empresas de tecnologia, esses fatores são muito familiares. Um time de desenvolvimento que trabalha constantemente sob pressão de prazos irreais. Uma equipe de suporte que vive em estado permanente de urgência. Um colaborador remoto que se sente isolado e desconectado da empresa. Um gestor técnico promovido à liderança sem preparo para lidar com pessoas. Um ambiente em que todos estão sempre “online”, mas poucos conseguem realmente descansar.
Essas situações não são apenas problemas culturais ou de gestão. Elas agora precisam ser olhadas também como parte da gestão de riscos ocupacionais da empresa.
Mas é importante destacar: a NR-1 não deve ser reduzida a um questionário, uma pesquisa de clima ou um documento padrão. A empresa precisa demonstrar que existe um processo real de gestão. Isso inclui diagnóstico, definição de responsáveis, registro das avaliações, plano de ação, acompanhamento das medidas adotadas e revisão periódica.
Ou seja, não basta perguntar aos colaboradores se estão estressados. É preciso entender por que estão estressados, quais condições de trabalho contribuem para isso e o que a empresa pode fazer para reduzir esses riscos.
O desafio específico das empresas de tecnologia
O setor de tecnologia tem características próprias que tornam esse debate ainda mais importante. Somos um setor movido por inovação, velocidade, adaptação e alta dependência de capital humano qualificado. Nossos principais ativos entram e saem todos os dias pela porta — ou, no modelo remoto, conectam-se e desconectam-se pelas telas.
A produtividade de uma empresa de tecnologia depende diretamente da capacidade cognitiva, criativa e colaborativa das pessoas. Desenvolver software, atender clientes, desenhar produtos, resolver incidentes, vender soluções complexas e inovar exigem concentração, clareza, energia mental e cooperação entre equipes.
Quando a saúde mental se deteriora, o impacto não é abstrato. Ele aparece na qualidade do código, na experiência do cliente, na velocidade de entrega, na capacidade de resolver problemas, na retenção de talentos e na cultura da empresa.
Ao mesmo tempo, muitas empresas de tecnologia cresceram em modelos de gestão marcados pela informalidade. No início, isso pode funcionar. Um grupo pequeno, altamente engajado, com comunicação direta e pouca burocracia. Mas, à medida que a empresa cresce, essa informalidade pode se transformar em risco: processos pouco claros, papéis indefinidos, líderes sobrecarregados, decisões centralizadas, comunicação confusa e ausência de rotinas formais de cuidado com as pessoas.
A NR-1 chega justamente para provocar uma profissionalização dessa gestão. Não se trata de burocratizar a empresa, mas de criar mecanismos mínimos para que o crescimento não aconteça à custa da saúde das pessoas.
Outro ponto relevante é o trabalho remoto e híbrido. Durante muito tempo, o home office foi tratado apenas como benefício. E, de fato, ele pode trazer ganhos importantes de qualidade de vida. Mas também pode gerar riscos: isolamento, excesso de disponibilidade, dificuldade de desconexão, comunicação assíncrona mal organizada, sensação de invisibilidade e perda de pertencimento.
Empresas de tecnologia precisam olhar para o trabalho remoto não apenas como uma política de flexibilidade, mas como uma condição real de trabalho, que também deve ser avaliada e gerida.
Cumprir a norma é necessário. Cuidar das pessoas é estratégico.
É evidente que as empresas precisam se preparar para cumprir as exigências legais. Isso envolve revisar o PGR, integrar os riscos psicossociais ao gerenciamento de riscos, avaliar a necessidade de análises ergonômicas, alinhar o PCMSO, organizar documentos, envolver profissionais qualificados e manter registros adequados.
Mas limitar a resposta a isso seria desperdiçar uma grande oportunidade.
Quando uma empresa passa a mapear riscos psicossociais, ela começa a enxergar aspectos que muitas vezes estavam normalizados. Aquela cultura de urgência constante. A ideia de que bons profissionais precisam estar sempre disponíveis. A valorização de quem “aguenta pressão” em vez de quem trabalha de forma sustentável. A promoção de excelentes técnicos para cargos de liderança sem qualquer preparo para gerir pessoas. O uso excessivo de reuniões. A falta de priorização. A ausência de conversas difíceis sobre limites, saúde e desempenho.
Esses pontos não são apenas questões humanas. São questões de negócio.
Uma empresa que cuida melhor da organização do trabalho tende a ter equipes mais produtivas, menor rotatividade, menos afastamentos, melhor clima interno e maior capacidade de atrair talentos. Em um mercado competitivo como o de tecnologia, isso pode se tornar um diferencial importante.
A saúde mental não deve ser tratada apenas como benefício, palestra motivacional ou campanha de Setembro Amarelo. Ela precisa entrar na gestão da empresa. Precisa estar presente na forma como metas são definidas, prioridades são escolhidas, líderes são treinados, conflitos são tratados e mudanças são comunicadas.
Esse é o ponto mais relevante: a NR-1 pode ser o gatilho regulatório, mas a transformação precisa ser cultural.
Como as empresas devem se preparar
O primeiro passo é reconhecer que o tema precisa de patrocínio da alta liderança. Se a NR-1 for tratada apenas como uma tarefa do RH, do jurídico ou da clínica de medicina ocupacional, a empresa provavelmente fará o mínimo necessário. Para gerar impacto real, o assunto precisa estar na mesa da direção.
A partir daí, é recomendável montar uma governança simples, mas clara. Alguém precisa ser responsável por coordenar o tema internamente. Dependendo do porte da empresa, isso pode envolver RH, jurídico, área de segurança e saúde no trabalho, medicina ocupacional, lideranças operacionais e, em empresas maiores, representantes dos colaboradores ou da CIPA.
O segundo passo é fazer um diagnóstico honesto das condições de trabalho. Não apenas uma pesquisa genérica, mas uma análise da realidade dos diferentes grupos da empresa. O time de suporte vive os mesmos riscos que o time de desenvolvimento? Os gestores estão preparados para lidar com demandas emocionais? As metas comerciais são compatíveis com a estrutura disponível? Os profissionais remotos têm canais de apoio e pertencimento? Há excesso de horas extras ou mensagens fora do expediente? Existem áreas com alta rotatividade ou afastamentos recorrentes?
Essas perguntas ajudam a transformar uma obrigação legal em um retrato útil da empresa.
O terceiro passo é revisar a documentação. O PGR precisa refletir os riscos reais do trabalho, incluindo os fatores psicossociais. O plano de ação deve apontar medidas concretas, responsáveis, prazos e formas de acompanhamento. O PCMSO deve estar integrado a essa lógica. E os treinamentos precisam preparar especialmente as lideranças, porque são elas que traduzem a cultura da empresa no dia a dia.
O quarto passo é criar canais seguros de escuta e encaminhamento. Falar de saúde mental exige cuidado, sigilo e responsabilidade. A empresa não deve invadir a privacidade dos colaboradores nem tentar substituir profissionais de saúde. Mas deve ter fluxos claros para acolher, orientar, encaminhar e ajustar condições de trabalho quando necessário.
O quinto passo é acompanhar indicadores. Não para vigiar pessoas, mas para entender padrões. Absenteísmo, afastamentos, turnover, horas extras, uso de canais de apoio, relatos de assédio, resultados de pesquisas internas e conclusão de ações preventivas são dados que ajudam a liderança a tomar decisões melhores.
O papel da liderança
Nenhum programa de saúde mental funciona se os líderes não estiverem preparados. Em empresas de tecnologia, é comum que líderes surjam a partir de trajetórias técnicas. Um excelente desenvolvedor, analista, arquiteto ou consultor passa a liderar pessoas, mas nem sempre recebe formação adequada para isso.
A liderança, porém, é um dos principais fatores de proteção ou de risco para a saúde mental no trabalho. Um bom líder ajuda a priorizar, dar clareza, proteger o time de demandas desorganizadas, reconhecer esforços, criar segurança psicológica e encaminhar problemas antes que se agravem. Um líder despreparado pode aumentar a pressão, gerar insegurança, estimular competição destrutiva, ignorar sinais de adoecimento ou naturalizar jornadas insustentáveis.
Por isso, uma das medidas mais importantes para empresas que querem se adequar à NR-1 de forma inteligente é investir na capacitação dos gestores. Eles precisam entender o que são riscos psicossociais, como identificar sinais de alerta, como conduzir conversas difíceis, como encaminhar situações sensíveis e como ajustar o desenho do trabalho sem perder desempenho.
Cuidar da saúde mental não significa reduzir ambição, eliminar cobrança ou abrir mão de resultados. Significa criar condições para que os resultados sejam alcançados de forma sustentável.
Medidas práticas que fazem diferença
Algumas ações simples podem ter grande impacto quando incorporadas à rotina da empresa.
A primeira é melhorar a priorização. Muitas equipes adoecem não porque trabalham muito, mas porque trabalham sem clareza sobre o que é realmente importante. Quando tudo é urgente, nada é prioridade. A liderança precisa organizar demandas, negociar prazos e proteger o foco das equipes.
A segunda é revisar a cultura de disponibilidade. Em tecnologia, mensagens fora do horário, plantões informais e respostas imediatas podem parecer sinais de comprometimento. Mas, no longo prazo, criam fadiga e dificultam a recuperação mental. Empresas maduras estabelecem regras claras para comunicação fora do expediente, plantões e emergências.
A terceira é reduzir ruídos de comunicação. Trabalho remoto e híbrido exigem mais intencionalidade. Reuniões demais, canais demais e mensagens fragmentadas aumentam a carga cognitiva. Boas práticas de comunicação são também boas práticas de saúde mental.
A quarta é criar espaços de escuta. Pesquisas internas, conversas estruturadas, retrospectivas de time, canais de denúncia e reuniões com representantes dos colaboradores ajudam a identificar riscos antes que se transformem em crises.
A quinta é tratar assédio e comportamentos abusivos com seriedade. Nenhum programa de saúde mental resiste a uma cultura que tolera humilhação, desrespeito ou violência psicológica. Políticas claras, canais confiáveis e apuração adequada são indispensáveis.
A sexta é apoiar o retorno ao trabalho. Colaboradores que se afastam por questões de saúde mental precisam de reintegração cuidadosa, com acompanhamento, ajustes temporários quando necessários e diálogo entre empresa, profissional de saúde e liderança.
Tecnologia também pode ajudar
Como setor, temos uma vantagem: sabemos usar dados, processos e sistemas. Essa competência pode ser aplicada à gestão de saúde e segurança do trabalho.
Sistemas de RH, plataformas de SST, ferramentas de people analytics, pesquisas internas e indicadores operacionais podem ajudar a mapear riscos, acompanhar planos de ação, registrar evidências, monitorar treinamentos e integrar informações com obrigações legais.
Mas é importante fazer uma ressalva: tecnologia não substitui cuidado humano. Um dashboard pode mostrar que uma área tem alta rotatividade, mas não explica sozinho o sofrimento por trás dos números. Uma pesquisa pode indicar sobrecarga, mas não resolve a causa. Um sistema pode registrar ações, mas não cria cultura.
A tecnologia deve ser usada como suporte para uma gestão mais inteligente, não como escudo para uma gestão distante.
Uma nova visão de responsabilidade empresarial
A atualização da NR-1 deve ser entendida dentro de uma mudança mais ampla na forma como enxergamos o trabalho. Durante muito tempo, saúde ocupacional foi associada principalmente à prevenção de acidentes físicos. Hoje, sabemos que o trabalho também pode proteger ou prejudicar a saúde mental.
Empresas não são responsáveis por todos os problemas da vida de uma pessoa. Mas são responsáveis pelas condições de trabalho que oferecem. São responsáveis pela forma como lideram, cobram, organizam, comunicam, reconhecem e acolhem.
Para empresários, especialmente no setor de tecnologia, essa é uma reflexão importante. Construir empresas melhores não significa apenas vender mais, crescer mais ou inovar mais. Significa também criar ambientes onde pessoas talentosas possam produzir, aprender, colaborar e permanecer saudáveis.
A NR-1 pode ser vista como obrigação. E, de fato, ela é. Mas pode ser também uma oportunidade para elevar o padrão de gestão das empresas brasileiras.
No fim, preparar-se para a NR-1 não é apenas atualizar documentos. É atualizar a mentalidade empresarial.
É compreender que saúde mental, produtividade e sustentabilidade do negócio caminham juntas. É perceber que cuidar das pessoas não é um gesto assistencialista, mas uma escolha estratégica. É aceitar que empresas fortes são feitas por pessoas capazes, engajadas e saudáveis.
E, para o setor de tecnologia, talvez essa seja uma das maiores lições: não há inovação sustentável em ambientes adoecidos.
Glossário
NR-1 Norma Regulamentadora nº 1. Estabelece disposições gerais sobre segurança e saúde no trabalho e define bases para o gerenciamento de riscos ocupacionais nas empresas.
Riscos psicossociais Fatores relacionados à organização, gestão e condições do trabalho que podem afetar a saúde mental e o bem-estar dos trabalhadores. Exemplos incluem sobrecarga, assédio, falta de clareza de papéis, baixa autonomia, isolamento e comunicação deficiente.
GRO — Gerenciamento de Riscos Ocupacionais Processo contínuo de identificação, avaliação, controle e acompanhamento dos riscos existentes no ambiente de trabalho.
PGR — Programa de Gerenciamento de Riscos Documento que materializa o GRO. Deve conter, no mínimo, o inventário de riscos e o plano de ação da empresa.
Inventário de riscos Registro dos perigos e riscos identificados na empresa, incluindo grupos de trabalhadores expostos, avaliação dos riscos e medidas de prevenção existentes.
Plano de ação Documento que define as medidas que serão adotadas para prevenir ou reduzir riscos, com indicação de responsáveis, prazos e acompanhamento.
NR-17 Norma Regulamentadora que trata de ergonomia. Ela busca adaptar as condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores.
AEP — Avaliação Ergonômica Preliminar Avaliação inicial das situações de trabalho para identificar necessidades de adaptação ergonômica, incluindo fatores físicos, cognitivos e psicossociais.
AET — Análise Ergonômica do Trabalho Análise mais aprofundada das condições de trabalho, realizada quando a avaliação preliminar indica necessidade de investigação mais detalhada.
PCMSO — Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional Programa previsto na NR-7, voltado ao acompanhamento da saúde dos trabalhadores por meio de exames ocupacionais e ações de prevenção.
CIPA — Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e de Assédio Comissão formada por representantes da empresa e dos empregados, com o objetivo de atuar na prevenção de acidentes, doenças relacionadas ao trabalho e situações de assédio.
eSocial Sistema digital do governo federal usado pelas empresas para envio de informações trabalhistas, previdenciárias e fiscais, incluindo eventos relacionados à segurança e saúde no trabalho.
Burnout Síndrome relacionada ao esgotamento profissional, geralmente associada a estresse crônico no trabalho, sobrecarga e ausência de recuperação adequada.
Absenteísmo Ausência do trabalhador ao trabalho, seja por doença, afastamento ou outras razões.
Presenteísmo Situação em que o colaborador está presente no trabalho, mas com produtividade reduzida por problemas de saúde, esgotamento ou sofrimento emocional.
People Analytics Uso de dados relacionados a pessoas e trabalho para apoiar decisões de gestão, como clima organizacional, retenção, desempenho, absenteísmo e saúde ocupacional.
Compliance Conjunto de práticas voltadas ao cumprimento de leis, normas, regulamentos e políticas internas.
Segurança psicológica Condição em que as pessoas se sentem seguras para falar, pedir ajuda, admitir erros, fazer perguntas e expressar preocupações sem medo de punição ou humilhação.
Trabalho híbrido Modelo em que o colaborador alterna entre trabalho presencial e remoto.
Trabalho remoto Modelo em que o trabalho é realizado fora das dependências físicas da empresa, normalmente a partir da casa do colaborador ou de outro local escolhido.
Jornada sustentávelForma de organização do trabalho que busca equilibrar produtividade, qualidade das entregas e preservação da saúde física e mental dos trabalhadores.
Pablo Braga – Fundador e CEO na Sidetech
Criador do Peoplenet | Líder em Transformação Digital e IA