Cezar Taurion
Li recentemente a pesquisa 2026 Annual Corporate Directors Survey, da PwC, sobre os desafios enfrentados pelos conselhos de administração nos Estados Unidos.
Embora os dados sejam americanos, considero que eles trazem alertas importantes para o Brasil. Não podemos simplesmente transportar os percentuais para nossa realidade, mas os problemas identificados merecem atenção.
A pesquisa mostra que 71% dos conselheiros reconhecem a necessidade de fortalecer suas competências em IA. Ao mesmo tempo, 81% acreditam que seus conselhos poderiam desafiar mais efetivamente a administração nas discussões estratégicas.
Outro dado chama atenção. Enquanto 81% consideram muito importante a adequação cultural na escolha de novos conselheiros, apenas 27% atribuem a mesma importância a conhecimentos especializados, como IA e cibersegurança. Ou seja, reconhecemos que faltam competências, mas nem sempre mudamos os critérios utilizados para escolher quem participa das decisões.
No Brasil, essa discussão é particularmente relevante. Temos empresas de capital aberto, organizações familiares, cooperativas e companhias de controle concentrado, com estruturas e níveis de maturidade de governança bastante diferentes.
Em muitas delas, a IA começa a aparecer nas apresentações ao conselho por meio de projetos, pilotos, copilotos e agentes.
Mas acompanhar iniciativas não significa necessariamente governar uma transformação. O próprio IBGC já identificou a IA como tema prioritário e, simultaneamente, como uma das áreas em que conselheiros e executivos brasileiros reconhecem menor preparo.
E aqui entra aquilo que considero mais importante, mas que pesquisas sobre competências dos conselhos nem sempre conseguem revelar.
O problema não é apenas quanto os conselheiros conhecem de IA. É quanto conseguem avaliar suas consequências econômicas, organizacionais e estratégicas.
Um conselho não precisa dominar a arquitetura de um Transformer. Mas precisa compreender que comprar licenças não significa transformar processos, que economizar horas não equivale automaticamente a reduzir custos e que colocar agentes em produção pode introduzir novas despesas e riscos.
Precisa saber distinguir produtividade individual de valor econômico realizado. Também precisa compreender que agentes de IA não são simplesmente chatbots mais sofisticados. Quando recebem acesso a dados, sistemas e ferramentas, podem executar ações com consequências financeiras, operacionais e jurídicas. E autonomia tecnológica não transfere a responsabilidade dos administradores para o software.
No contexto brasileiro, há ainda desafios específicos. LGPD, segurança da informação, dependência de fornecedores, integração com sistemas legados, qualidade dos dados e diferenças de maturidade digital entre empresas.
Mas existe uma dimensão frequentemente esquecida. A IA também modifica a organização do trabalho. Automatizar tarefas pode exigir redesenhar funções, desenvolver novas competências e criar mecanismos para preservar conhecimento institucional.
O conselho que acompanha apenas investimentos e projetos de IA pode estar ignorando mudanças profundas na capacidade futura da empresa.
Outro aspecto relevante da pesquisa é que 49% dos conselheiros americanos consideram insuficientemente honestas as avaliações de seus próprios conselhos.
Isso merece reflexão por aqui. É difícil exigir que a administração transforme a empresa quando o próprio conselho não revisita criticamente suas competências, seus processos decisórios e a qualidade das informações que recebe.
Na minha visão, a discussão sobre IA nos conselhos brasileiros precisa evoluir. Menos apresentações sobre quantos agentes foram criados. Mais evidências sobre quais indicadores de negócio mudaram. Menos entusiasmo com demonstrações tecnológicas. Mais discussão sobre retorno, custo total, riscos e alternativas. E mais capacidade de questionar premissas e decisões de investimento.
O maior risco não é um conselho que reconhece não dominar IA. É um conselho que acredita estar governando adequadamente a transformação apenas porque incluiu IA na pauta das reuniões.
Governar IA não é acompanhar a tecnologia. É assegurar que sua utilização esteja alinhada à estratégia, produza valor econômico, preserve capacidades organizacionais e mantenha riscos e responsabilidades sob controle.
A IA exige transformação das empresas. Mas exige também que os próprios conselhos evoluam na maneira de exercer seu papel.
O link para o estudo: https://www.pwc.com/us/en/services/governance-insights-center/library/assets/pwc-2026-annual-corporate-directors-survey.pdf
Cezar Taurion
Head of AI Strategy, theGarage IA Embaixador MyDatagent